俄總參謀長:美欲借其全球反導係統剝奪俄反擊能力

所以LifeWater這半瓶水的概念即隻需裝滿半瓶水，俄總參謀餘下的那半瓶則由LifeWater公司直接替消費者輸送到缺水地區捐贈給當地的孩子們。

期間，長美欲導係統剝奪俄反擊女孩欲報警，長美欲導係統剝奪俄反擊但被男子搶走手機，更過分的是，在地鐵到站時，男子將女孩手機扔出，並將其活生生推出地鐵，敲黑板，推出時間是地鐵關閉的那一瞬間。雖然他才17歲，其全球反可也應該為自己的行為負責。

先簡單回顧一下事件：俄總參謀一名男子與兩名女孩因為推廣掃碼發生衝突，男子全程髒話，實在不堪入耳。如果他將女孩推出地鐵門的時間再晚一點，長美欲導係統剝奪俄反擊她是不是會被夾傷，甚至死亡?縱使，剛開始，這個男孩是被騷擾，但是，他也有文明處理這件事情的選擇。《北京晚報》2016年7月19日報道，其全球反記者經過調查，發現地鐵掃碼的多是假創業、真營銷，先掃碼掙“小錢”，再賣產品掙“大錢”此外，俄總參謀一些平台(我就不點名了)的頻道竟然還將這些做號者聚集在群裏，俄總參謀頻道編輯一旦發現有話題可以做，就會在群裏“下單”，然後做號者“搶單。隻不過，長美欲導係統剝奪俄反擊從低到高，是所有人必然走的路，必然爬的坑。

細看這些暗中支援，其全球反甚至放寬條件的平台，大多是內容分發市場的追隨者。共同特點就是：俄總參謀男性居多，年齡集中在18-30歲，住在非一線城市，“網感”很好。我們對上遊的供應商依然不具備足夠的議價能力，長美欲導係統剝奪俄反擊更談不上返傭，長美欲導係統剝奪俄反擊跟下遊的企業客戶也沒有足夠的吸引力，甚至還需要補貼……總而言之，我們看似搭建起來了一個平台，但實際上跟真正意義上的平台卻相去甚遠。

不僅僅把這個算法拿去說服合夥人、其全球反說服員工、說服投資人，還在內心把自己也給深深地說服了。如果你的夢想需要5年才能實現，俄總參謀就不要妄圖兩年內就可以實現。最後小結每一個創業者都是值得尊敬的，長美欲導係統剝奪俄反擊創業者的每一個夢想也都是不應該被嘲笑的。因此，其全球反他們並沒有如我們預期地去轉化他們的存量客戶，大多隻在增量開發的時候會用到我們給他們的互聯網工具。

有那麽多企業客戶在手裏，那我們在資本市場還不隨便玩了。就火山個人理解而言，一個平台型產品要想有流量，要想很好地存活下來，至少需要滿足如下幾個條件：有用戶——平台的兩端都有比較明確的用戶群;有需求——每個用戶群都有明確而強烈的需求;有價值——平台能同時滿足兩端用戶群的需求;有實力——平台能很好地滿足兩端用戶的需求;再回頭去看我們想要搭建的平台。

但我們當時似乎忘記了去思考：做平台，流量是關鍵，那我們的流量從哪兒來?這個問題就比較大了，講清楚這個問題，也可以專門去寫本書了。boss的夢想是做這個垂直細分領域的標杆企業。淘寶、天貓、餓了嗎、大眾點評、去哪兒……每一個明星平台的崛起都刺激著創業者的神，讓無數的創業者都懷揣著一個平台夢，但似乎大多數創業者都大大地低估了平台型產品創業的難度。創業者說這話時，內心甚至還充滿不止1%的幻想。

而這3%，隻是符合我們產品目標客戶群的定位而言，還有不少同類型的競爭對手乃至於巨頭前輩跟我們去爭搶這塊市場，所以，在有效的潛在市場隻有3%的前提下，一個創業公司把吃下1%的市場作為夢想也就不足為過了。我們將可能以更快地速度搭建起一個服務商與企業客戶交易的平台，把自身打造成這個垂直細分行業裏的淘寶，到那個時候，我們就可以成為規則的製定者，將具備無窮的想象空間。二、平台夢為何也是妄想?的確，如果平台能夠有足夠的流量，那想象空間的確是非常大的，就像今日的淘寶，有了如此巨大的流量之後，平台的每一個犄角旮旯可能都有生財的門道。哪怕最終測算下來，1%的比例沒有問題，但作為一家初創公司，我們想要在兩年內吃下1%的市場。

在這個細分領域，人老美的標杆企業可以幹到40%的市場份額，就算我們剛起步，比他們差一點，兩年內，隻吃下1%的市場，我們也能服務有10多萬的目標客戶。我們經常聽到的一句話就是“市場變化太快，我們要學會擁抱變化。

問題出在那兒?思考1分鍾，計時開始……妄想二：我們要去搭建一個平台，做規則的製定者後來，boss們可能也感覺這條路走不通，為了尋求出路，公司高層決定進行轉型：從企業管理服務商轉型為服務商的服務商。而我們的這套係統給了這些服務商之後，可以大幅提升這些傳統服務商的競爭力，他們隻需要做存量的轉化即可。

我們當時就想著，平台一旦成型，將很快可以達到一個比較大的規模，流量大了之後，我們就可以成為規則的製定者，到那個時候，我們賺錢的門道就多了，對上遊，我們每一條產品線都可以收供應商的傭金;對中遊，我們可以收取企業服務商的年費、月租費、增值服務費、廣告費;對下遊，我們可以收取谘詢費;另外，我們還可以引入第三方的金融服務商，做互聯網金融……就這樣想著想著，我們越想越來勁，甚至有些信以為真了，所有的工作都按照平台的思路去推進，就仿佛我們已經是一個流量巨大的平台。但是淘寶之所以每一個犄角旮旯都能掙錢，關鍵不是因為淘寶做得有多漂亮，多有名，而是因為淘寶平台有如此巨大的流量。如果我們能手握10多萬家企業客戶資源，到那個時候，我們基本就可以到D輪乃至於上市了……我們心裏暗自一思量：現在這個互聯網速度，到處都是紅海，我們能趕上這麽大的一片藍海，實屬萬幸;人老美能幹到40%，我們這1%的估算比例還是比較保守的，我們這團隊背景也挺閃耀的，差也不至於差的太離譜，5%應該還是可以的。這樣的轉型思路看起來無懈可擊，給在前期士氣已經遭受重創的團隊打了一陣強心劑，整個團隊又像打了雞血一般，重振旗鼓，各種開會，改產品結構，改宣傳手冊，改市場方向，改銷售話術……實際上，這個戰略轉型的確產生了一定的效果，企業進駐的速度的確要比以前更快了。嗯，前景一片光明，這事可幹!後來我們發現，實際走的路遠沒有我們預想的那麽順暢，甚至可以說走得很特別艱難。談用戶，平台兩端的用戶群還算明確，一端是傳統企業服務商，一端是有管理需求的企業客戶;談價值，給上遊企業服務商提供互聯網工具，提升自身競爭力，給下遊服務商提供管理係統，規範管理，節省成本，所以可以說也的確是有價值的。

但是當夢想照亮了你的方向，賦予了你能量之後，怎麽樣才能腳踏實地，一步一步去靠近自己的夢想就至關重要了。把你需要5年實現的夢想拆解到每一年可預期的目標，再把第一年的目標拆解成每個季度的目標，再把1個季度的目標拆解成每個月的目標。

憑什麽?!就那麽三五個人，兩三條搶，我們耐以生存的產品多長時間可以上線?上線之後多長時間可以給客戶試用?多長時間可以成熟全麵推廣?2年1%，那3個月內要實現什麽目標?半年內需要實現什麽目標?第一年需要實現什麽目標才能保證第二年可以完成這個目標?這些問題可能高層也有想過，但是似乎並沒有給到我們一線員工更多可操作可執行的實現路徑，很長一段時間，我們基本都處於一種走一步看一步的狀態。2.缺少可執行的實現路徑定目標是容易的，實現目標很難。

但實際上稍微拋出幾個問題，就會發現這個算法是經不起推敲的。比如，我們深入地去思考一下，可能就會得出這樣一個測算模型： 按照這種算法，我們可能前期能夠去拓展的市場的天花板隻有3%。

對我們自身而言，之前，我們開拓企業客戶是點對點的;現在，我們開拓企業服務商是點對麵的;以前，市場開拓的速是“1+1”，而現在，市場開拓的速度是“1x10+1x10”。一、為什麽說1%的比例是妄想?1.這個算法太粗放，經不起推敲“這個市場有多大，我隻吃下1%也是非常可觀的”，類似的說法在創業圈不絕於耳，而且，更關鍵的是創業者在說這句話的時候，往往在內心其實還充滿了對這個比例遠不止1%的幻想然而，喧嘩與躁動之中，過去的一年，文娛產業僅僅是在“過山車”上自嗨了一把，大麵積收割並未到來。截至2017年1月，新片場已有實名注冊創作人約40萬。

同樣布局高端私人影院的還有華誼，去年11月盛大開幕的“華誼兄弟電影匯”，據介紹為“融合電影放映、高端餐飲、私人定製服務於一身的全新奢享式影院”，通過會員製提供專屬、私密的管家式定製服務。比如《羋月傳》原著開始更新不久便被買斷版權，跳過了IP孵化的過程，所以本身是沒有太多粉絲基礎的，但電視劇卻由於演員陣容、製作水平等加持，反而創造了更高的商業價值。

這對於那些規模較小的獨立院線來說，或許將迎來出售變現的最佳機會。根據調查，付費用戶的消費習慣及理念往往更加前衛、新銳，他們比普通用戶更追求品質，對創新及風格產品的接受度更高，因此是文娛消費市場創新深度產品的重要拉動力量。

這得益於貓眼、淘票票、百度糯米等在線票務平台的大數據優勢。90後本身就是文化娛樂最主要的消費人群，有大量時間、也願意把大部分的錢花在文化娛樂上。

其中，《從你的全世界路過》《擺渡人》《爵跡》等IP電影表現搶眼。在《火星情報局》中，節目團隊用歌舞、橋段、彩蛋的方式將產品融入節目中，這種做法，等於將廣告團隊的服務前置到內容創意階段。因此，能提高行業效率、標準化行業流程、提高內容輸出水平的2B公司也值得產業投資者的關注與布局。分眾化：90後的興趣愛好更加分散，除了傳統主流的文娛內容外，他們對小眾領域的關注度也較高。

可見，“性價比”較高的影視內容，能在一定程度上降低虧損風險，也是較好的投資標的。新一波整合的出發點在於場景獲取，以BAT為代表的互聯網公司正在注意到電影院聚集受眾和用戶的場景價值，因此將很有可能以強大的資本力量參與到新一輪院線整合大戰中來。

在大娛樂時代，傳統的方式正在被拋棄。銷售端就是指播出和發行，比如影院、視頻平台、互聯網電視，他們對播什麽內容有很高的話語權，因為他們是直接麵對觀眾的終端，是非常重要的分銷渠道。

但這擋不住影視公司蜂擁衝上新三板的浪潮。第一，用戶群體的變化對文娛消費產生了重要影響。

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